“山钢集团贯彻落实国企改革三年行动有关要求，围绕商业计划书确定的目标，聚焦制约人事效率提升的瓶颈问题，加快建立和实施市场化用工机制，在人员‘入口和出口’上双向施策，全力推进人事效率提升，释放“第一资源“活力。”山钢集团党委组织部副部长、人力资源部副总经理阎文龙介绍。
截至10月末，山钢集团人事效率提升工作已完成全年目标的%，逐步消除了职工难进难出的“围城”效应，打通了人员流动、进出的新通道，为企业实现高质量发展提供了强力支撑。
系统谋划效率提升
年四季度，山钢集团着手策划年人事效率提升工作，山钢集团人力资源部多次与行业先进单位进行交流，学习好理念、好做法，连续走访权属公司，进行现场写实和数据分析，充分考虑生产工艺、设备水平、管理模式等因素，出台《关于持续提升人事效率的指导意见》等文件，构建起符合生产实际、满足不同条件下企业差异化效率提升的标准模型。
坚持人本导向，把思想统一放在首位。山钢集团党委书记、董事长侯军，党委副书记、总经理陶登奎担任持续提升人事效率工作领导小组组长，多次强调人事效率提升的战略意义，要求统一思想认识，坚定工作信念，层层传导压力。各权属单位履行主体责任，单位一把手认真部署，围绕商业计划书确定的人事效率提升目标，聚焦制约人事效率提升的瓶颈问题，坚持目标导向和问题导向，压实各层级管理人员责任，推动本单位人事效率持续大幅提升。
以效能提升为目标，科学设置岗位。山钢集团根据企业经营发展战略，健全以合同管理为基础、以岗位管理为核心的市场化用工制度，坚持人员总量控制，强化进度统筹和效果统筹，定期对优化用工工作进行阶段性评估。各权属单位以“三定”工作为基础，通过组织实施人才盘点、岗位胜任力模型探索等方式，不断规范岗位体系设置。
坚持依法合规，严格考核奖惩。各权属单位将用工目标细化分解，按月进行协调、调度，将人员优化压减工作纳入单位绩效考核，引导和鼓励用人单位主动优化压减，确保工作依法合规、积极稳妥有序推进，目标按期完成。
依法畅通退出渠道
山钢集团坚持依法合规，通过压减管理架构层级、减少法人户数、共享用工、提升智慧制造能级等渠道，提升人事效率。
通过“拆庙、减事、减人”，优化机构设置。以各级职能部门“机关化”问题整改为抓手，优化各级班子职数和“机关”人员配置，形成“穿透式、全口径”的管理格局。山钢股份莱芜分公司年启动组织机构和岗位人员优化配置工作，两级机构压减率达50%以上，在岗职工总量两年合计优化率达19%。日照公司减少两级机构21个，开展定岗定编，管理序列7级8级岗位、技术序列岗位、操作序列岗位优化率分别达到43.8%、35.6%和8.8%。营销总公司实施“三定”和全员竞争上岗，组织机构优化压减率达15.38%，总定员优化压减率达11%。
认真贯彻落实省国资委关于减少法人户数有关工作要求，切实做到“该减即减、能减则减”,依法做好压减处置企业职工分流安置工作，山钢地产采用公司注销、股权转让、吸收合并等方式压减法人单位；科学定岗定编，加大竞岗力度，上半年组织开展2家二级单位竞争上岗，人员优化比例超15%。
山钢集团人力资源部对协作业务进行梳理，统计各单位生产类、检修类、物流仓储类、后勤服务类等常规协作用工，针对查找的协作业务界面不清晰、协作效率不高，存在“插入式”协力等问题，理清业务界面，积极推进“应收尽收”。莱芜分公司两年来清退劳务派遣、“插入式”混岗协力人，年合同额达1.07亿元。日照公司依法中止保卫、冷轧包装、绿化等3个业务合同，合同额达1.3亿元，直接减少外委人员人，可直接降低费用万元。
着力提升智慧制造能级。以“四个一律”和“三跨融合”为目标，以智能制造指数提升为引领，推进操作室集中化、现场无人化、运维远程化的智慧产线建设和实现制造、物流、设备、能环、安保等一体化专业管理的智慧工厂建设，全面推进智慧制造项目落地实施。瞄准“苦脏累险”岗位，进行数字化和智慧化升级改造，加快实施无人化和少人化场景应用，实现“机械化换人、自动化减人、智慧化无人”。日照公司冷轧厂操作岗位机器人使用率由56.27%提高到59.63%，远程运维覆盖率由9.7%提高到了20.7%。
将全员绩效考核作为破解职工退出难题的有效抓手，发挥劳动合同契约作用，健全完善考核激励体系，加强岗位聘用管理，强化岗位胜任评价与全员绩效评价，建立职工动态配置机制，对不胜任人员，按照《劳动合同法》规定的程序及要求，通过劝退、解聘、不再续签劳动合同等方式，建立起员工能进能出的常态化机制。
积极盘活内部存量
山钢集团引导人员有序流动，推动用工从超员岗位向缺员岗位流动、富余人员向生产一线和缺员岗位流动，破解总体冗员和结构性缺员矛盾，有效盘活了人力资源存量。
提升专业协作管理，探索实施共享用工新模式，对各类协力业务进行评估、优化、规范，按照市场化、专业化的原则，完善专业化协作机制，实现富余职工转岗就业。日照公司将回收业务的保卫、冷轧包装进行整合，组织实施共享用工，开辟职工就业新渠道，同时向共享单位输出管理、技术人员，至9月底签订共享协议人。莱芜分公司在物业浴室、精整修磨、BOO/BOT业务实施共享用工，至9月底签订共享协议人，年直接降低费用合计.99万元。
加快复合型人才培养，积极推进大岗位、大工种、区域化作业培训，开展“操检一体化”设备检维修体制机制变革，让员工能够退的出。莱芜分公司先后开展六西格玛带级培训、7级8级管理人员素质能力提升培训及专业技术人员线上培训工作。山钢财务合理安排内部轮岗和外部挂职、实训，使人员在交流实践中迅速成长。
持续优化生产组织，通过优化工艺设计，精简工艺流程，推行巡检制、集中控制、操检合一、兼职作业、灵活班次、合岗并岗兼岗等措施，高效发挥岗位协同优势。山东耐材通过隧道窑操作室合并、值守岗位包岗、相邻辅助岗合岗并岗等，最大限度降低人力资源成本。
严把进人入口
该进的，一定要进来。坚持招聘配置计划编制制度，招聘计划实行山钢集团审批制，新进职工实行审核制；外部招聘坚持“量出为入”，与效率提升、人员退出的进度严格匹配；毕业生招聘遵循“学校靠前、专业靠前、成绩靠前”的基本原则，持续提升引进质量；高端人才引进工作围绕单位战略任务、使命类产品和卡脖子技术，形成战略任务清单和人才需求清单，精准引进高精尖缺人才……山钢集团严把进人入口，加快打造新时代人才聚集高地。
山钢集团不断完善市场化选人用人机制，完善高校毕业生选聘机制。今年招录的高校毕业生中硕士研究生占比较去年增加.9%；毕业于“双一流”高校、QS前、冶金院校及特色院校的毕业生总比例达95%。
拓宽“进”的通道，面向社会择优选才。年以来，柔性引进海内外院士3人、国家级专家1人，入选中国科协青年托举计划1人、省泰山产业领军人才蓝色人才专项1人，培养享受国务院政府特殊津贴、齐鲁首席技师等高级人才13人，人才集聚效应不断凸显。
山钢集团党委认真落实党委常委联系服务专家制度，党委常委走访慰问联系服务专家人才，营造尊重人才、联系人才、服务人才的良好氛围，人才培养成效突出。首届聘任的专家和技能大师，两年来合计申请专利项，已获得授权项；牵头成立9家创新工作室，在项目攻关、成果推广等方面，发挥了重要的引领作用；积极建设“院士工作站”“博士后科研工作站”，累计拥有国家级科技创新平台6个、省级科技创新平台21个，有力地促进了企业核心竞争力的提升。
（大众日报客户端记者左丰岐通讯员吕娟张传友马家泰报道）